面临全球延伸的新冠疫情，现在已有超越五十多个国家启动了紧急状态，除我国外，全球确诊病例已逾29万。当我国车企及工厂按下“重启键”追逐进展时，海外现已关停或方案关停的工厂超越了100家。
01
疫情重创之下，丰田也撑不住了？
除了重灾区欧美等国家产业链遭到节点阻断外，近来丰田轿车公司也宣告：4月3日起，日本国内5家工厂7条出产线将停产一段时间，原因是因为新冠肺炎疫情延伸，导致全球订单削减及需求下滑。
这是丰田受疫情影响后初次停产国内工厂。而就在一周前的日本轿车工业协会月度报告会上，丰田章男作为日本轿车工业协会主席、丰田轿车掌门人，还曾揭露敦促日本轿车业同仁，要在疫情危机中坚持镇定。其时他还表明：“车间出产将继续进行。假如不这样做，咱们就会给客户带来费事和不方便。咱们绝不会中止出产。”
当自己的运营遇见费事时，“给他人带来不方便”简直就成为了无法躲避的现实问题。实际上，诞生在岛国的丰田轿车，其生长史中不乏各式各样的灾祸和危机，它所倡议的柔性化精益出产理念至今现已是轿车制作的“教科书”——这次停产抉择，也能看出丰田对供给链节奏的慎重把控。
轿车商场的供给链极端杂乱，丰田出产系统（TPS）已是一种世界范围广泛运用的规范，便是“精益”思想的根底。怎样完成精益？丰田办理的中心思想便是“在坚持稳定质量的一起，能够使出产能及时反映商场的改动，并在逐渐改进进步的根底上，最大极限地削减相关本钱”——和许多被逼停产的工厂比较，现已完成全球化运作的丰田停产本乡工厂释放出一种信号：本年全球轿车商场的消费需求都不容乐观。
那么，关于商场需求姑且正常但被逼停产的窘境，丰田阅历能给职业带来哪些启示？
02
1997年的那场火灾，丰田系统是怎样扛过来的？
在《丰田供给链办理：透视丰田产业链取胜的秘密武器》一书中，具体记录了丰田轿车危机应对的一则经典事例：
1997年2月，爱信精机工厂遭受一场火灾，其专门出产P-valves产品（用于操控后轮压力，避免轿车打滑）的多条出产线都在火灾中被焚毁，因为选用及时供货方法，工厂中仅有2-3天的库存，它们的客户包含丰田、三菱、五十铃、铃木等公司——彼时，丰田对爱信精机的依托程度十分高，正面临停产危机。
爱信精机工厂和丰田敏捷达到了一种协同方案，联系了60多家供货商帮忙出产（这中心还包含丰田本身）。此前，这些供货商从未出产过P-valves产品，而且它有100多种！爱信精机首要对意向供货商进行了分级分工，随后丰田将图纸传真给这些供货商；为了保证质量合格，爱信精机要对一切来件进行质检。
虽然各家流程不同，但一切供货商在协作中都接受过丰田出产系统原则的训练，深谙其规范；而丰田在此过程中，也供给了很多的技能人员及加工场所帮忙供货商出产——火灾后的三五天内，就有四家供货商发来产品模型，简直在一天之内这批模型就经过了审阅开端批量出产。其间，日本电装公司的奉献最为超卓，它们挑选了外包现有出产，将40台机器转为会集出产P-valves产品。
危机中，还有不少令人感动及值得沉思的事。爱信精机的火灾给同伴们添了大费事，故决议补偿一切供货商为此遭受的费用；但终究丰田公司拿出了当年1月-3月销售额的1%补偿给整个供给基地，这些资金被轮番分配，在整个系统中得以传递。而且，危机期间，一切供货商都没有去报销它们为此奔波的任何费用。
这个事情稳固了丰田系统的协作文明，但还有系统内协作也无法处理的危机。
03
2011年地震损失惨重，丰田痛定思痛
2011年3月，日本发作9.0级特大地震，带来了海啸和福岛核泄漏三大灾祸，日本轿车巨子纷繁停产。这一年丰田轿车“全球榜首”的方位被大众轿车替代；而欧系、美系和韩系轿车也趁此良机抢占商场占有率，我国自主品牌也从中获益。
也是这一次地震，露出了其时日本产业链的坏处：相对关闭、超大批量的收购以及零库存等方法在面临突发事情时是难以招架的。
尔后的丰田轿车痛定思痛，短期内依托完善的人才队伍推动灾后重建复产，长时间方面做了多项调整，包含：建立新供给系统、完善供货商分级制度，向海外搬运部分零部件出产能力；推动零部件规范化，增强规范件和通用件的份额；培育通用型人才，在零部件厂系统内建立危机应对机制；强化集团内人公司，乃至是和竞争对手之间建立一起应对危机的协作机制（比方，共用出产线）等等。
在地震之前，丰田阅历了长达8年的产能扩张，2008年的经济危机给它榜首轮碰击，使其亏本到达4000亿日元以上；而2011年的地震则是丰田饱尝的第二轮重创——这是丰田宗族的第四代长子丰田章男才刚刚临危受命的第二年。
尔后的2014年，面临不断改动的运营环境，他提出了“年轮运营”理念，鼓舞丰田人要正确处理好开展速度和运营质量的联系，兢兢业业，安身久远，像“年轮”相同厚实生长，企业才干阅历风雨，坚持健康开展。
日本企业家塚越宽被丰田章男视为教师，他曾表达观念：“公司运营，只需不比前一年差就好！”尔后的丰田轿车走上了步步为营的路子，丰田再度领跑全球轿车业，虽然苦难从未中止——塚越宽还写过一本书叫《无裁人的【年轮运营】》。
04
全球产业链已确认进入新的磨合期，咱们的时机在哪？
“公司运营，只需不比前一年差就好！”怎样看待这句话？
狼子野心的草创公司或许觉得这是无稽之谈，而关于全球化开展的大企业而言，各种危险的应对都将视为方案内，任何决议方案都可能会引起“差之毫厘谬以千里”的成果——放在当下，更不显窝囊。
资讯日益兴旺，咱们正在阅历的疫情让咱们发现，不同地域、不同国家、不同政治文明体系下的人们“三观“有多么不同——而这种文明的差异、思想的差异早就归入跨国企业的日常，关键在于办理体系怎样去了解和容纳这些差异；而且经过交流和谐，去处理一个又一个具体问题以达到一起的方针——处理水平的凹凸和效益成正比，我国多家合资车企的运营成绩根本能够印证。
一级供货商发作火灾、一个国家发作地震，都不如一个传染性极高的病毒影响更广泛恶劣。跟着交易全球化，供给链和商场端互相嵌入更深，疫情来袭，谁都无法独善其身。乃至说，流行病的影响将一向伴跟着人类文明开展，并跟着城市化、交易的开展成为大概率事情。
谁更简单挺曩昔？精确来说，谁都不简单。但笔者信任：面临灾祸，有才智的联合，比有才智的技能和权谋活得更持久。
此前的1-2年，我国不少车企都以全新姿势走出国门，敞开了全球开展战略，无疑这次疫情会打乱咱们的少许方案，但也无妨抱着“活久见”的耐性，从头考虑“共生、互利、共赢“的问题，为一个绵长的全球化磨合期做好心思建造，这或许也是迎候新秩序的起点——丰田企业阅历的苦难、走过的弯路及其应对思路值得咱们更多去研读。
怎样打造一个有耐性的供给链？“新四化”浪潮下，起步更晚的我国轿车产业在这个课题上，改动本钱更低，或许有更多的调整空间。
