2010年3月28日，47岁的李书福用了差不多半个小时，才签署完桌面上接近半米高的合同——4个月之后，只要浙江吉利控股集团有限公司按期支付收购款项，就将获得沃尔沃轿车公司100％的股权及相关资产。
之后李书福趴在桌子是一动不动——既是累了，也是哭了。实际上，在签署收购协议前一个月，李书福和他的V项目小组都还在解决最后10个亿的收购款，甚至用上了个人的终身反担保。这足以说明外界对吉利的这一“蛇吞象”式的操作大多持谨慎态度。
在距离瑞典哥德堡签约的前三天，吉利还召开了一次董事会，对是否收购沃尔沃进行最终决策。
当时，李书福开诚布公地对董事们讲了一番话：“迈出收购沃尔沃这步，我不知道结果会是怎样，我们可能是面临生死存亡的选择。当前的情况，进也不是，退也不是。如果退出收购，社会一定认为我们是炒作、噱头，将对吉利品牌造成极大的伤害；如果选择收购，我李书福也许就会倾家荡产，我的身家性命都放进去了，你们都是职业经理，如果吉利收购沃尔沃经营失败了，你们还可以去别的企业高就，而我，就真的没有机会了，我只能回家种地了！所以，在这样一个历史时刻，我希望你们能帮助我一起做这个决定，但是，风险由我一个人承担！”
可以说，李书福为了收购沃尔沃把身家性命都赌上了。
8月2日交割完成的那天夜里，李书福坐在酒店的房间沉默了许久。从2007年开始接触福特，到2010年3月28日签约，再到当年8月交割完成，吉利收购沃尔沃用了3年多的时间。身边人向他祝贺说恭喜完成了“万里长征”，李书福很沉静地说了一句话：“我们才走出了第一步，现在如何把沃尔沃发展好才是更重、更长远的任务。”
从2010年3月签署收购协议开始算，到今天，吉利收购沃尔沃又已经发展十年了。十年之后再看，当初一跃，真是惊险。你能读到的是，这是一个关于中国民营车企胆识、勇气、坚持、变革和创造的故事。
胆识：抓住一个200万辆的机会
为什么李书福要选择沃尔沃？据说这是李书福的一个长久的心愿。2002年，在浙江临海召开的一次公司中层干部会议上，李书福提出了这个石破天惊的构想“我们要去买沃尔沃，现在起就该准备了！”
当然，想收沃尔沃最早可能只是一个“比喻”，本质上是李书福一直认为吉利必须要达到200万辆的规模。“汽车企业的规模不能低于200万辆，否则的话就会被兼并掉。”
早在2003年，吉利开始造车的前期，李书福就提出过200万辆的宏伟计划。彼时，吉利总共销售汽车接近5万辆，市场占有率4.5%，全集团的销售收入刚刚超过30亿元。
到了2007年，众多自主品牌和国内车企也不约而同的将产销规模制定在200万辆左右，这这中间还包括长安、上汽、一汽、东风等大集团，也有奇瑞这样的自主一哥。当时舆论认为，2006年中国汽车年产销仅为720万辆左右，而各家车企的产能目标之和已达到了1582万辆以上，多出了一倍有余。事后证明，中国汽车产业的超规模规划是正确的。
那个时间点，李书福也再次对外重申了自己的200万辆规模论：“从世界汽车业的发展经验看，年销售200万辆是一个汽车公司的生存底线。这是汽车产业高质量发展的客观规律，我们也不会例外。吉利一定要抓住有利时机，加快发展，否则一切努力都会前功尽弃！”
至于要怎么做到200万辆规模，绝大多数车企的高管都莫衷一是。按照寻常的思路，那就是基于国内市场的巨大需求而做出国内发展规划，200万辆的产能、匹配相应数量的产品，不断地新建工厂。而吉利在当时的思路有些不一样——对于200万规模销量慢慢的开始强调要走向海外市场，至少国内国外的发展要同步。
可以讲，实现200万辆规模，是当时吉利准备收购沃尔沃的一个基本动因。收购沃尔沃的决策就是在那个节点做出的，这无疑是一个极具胆识的举动，因为李书福相信“收购沃尔沃轿车是吉利实施全球化战略的一个重要里程碑”。
李书福回忆说在2007年吉利提出战略转型，从“造老百姓买得起的好车”变化到“要造最安全的、最环保的、最节能的好车”，都是为了收购沃尔沃在做准备。只不过在那时候，福特对沃尔沃的态度还是“对不起，沃尔沃不卖”。
机会总是留给有准备的人。2008年的金融危机让美国三大汽车巨头陷入困境，福特开始抛售资产，先是把捷豹路虎给到了塔塔，沃尔沃也从“不卖”变成了“认真考虑出售”。吉利收购沃尔沃这件事情似乎有了转机，尽管当时外人看来吉利仅有微弱的一丝可能。
李书福后来总结收购项目时说：“这个并购是天时、地利、人和，缺一不可。成事在天，谋事在人，我们一直在谋事，谋了那么多年，结果金融危机这个天时来了，我们才有机会做成这个事。”
在经过了众所周知的一系列竞购之后，就有了文章开头的这一幕。而后放到李书福和沃尔沃新董事会面前的问题是，如何规划沃尔沃的未来？
从之后的报道文章来看，李书福践行了“吉利是吉利、沃尔沃是沃尔沃”的收购承诺。沃尔沃在2011年制定的新愿景规划中，提到2020年沃尔沃将实现全球销售80万辆——其中中国区销量要达到20万辆目标——这大大的支持了吉利当时提出的200万辆目标。
很大程度上讲，沃尔沃的提出的十年后达到80万辆目标，在当时来看是非常激进的。可现在看来，沃尔沃董事会制定这个目标是一种胆识，作为董事长的李书福敢于批准这一目标同样是胆识。
2009年，沃尔沃这家老牌豪华车企销量仅为33.5万辆，下跌了10.6%，而宝马、奔驰、奥迪都已达到了百万辆规模左右，这在某种程度上预示着沃尔沃十年内要实现销量翻倍。同时在中国市场，2009年尽管沃尔沃在中国的销量增长了78%，但不过也就是从万辆出头上涨到了2.24万辆，中国目标要上涨接近10倍。需要提及的是，在过去二十年时间，沃尔沃的销量一直举步不前，在1990年就达到了46.1万辆的沃尔沃和当时的BBA销量基本接近，可是到了2010年已经相差了三倍。
只是，刚刚完成收购沃尔沃的吉利，在2010年也不过41.5万辆的销量，算上沃尔沃实现的37万辆，要如何在几年之后连续跨过100万辆、200万辆呢？技术投资的难题横陈在吉利和沃尔沃的面前。
勇气：一掷千亿
少有人知的是，首轮尽职调查之后吉利得到的建议收购价是35亿美元，然而最终吉利和福特以18亿美元达成协议。其中原因主要在于，35亿元这个报价是基于沃尔沃未来三年将能够实现盈利的预期，可是沃尔沃在当时减少了17亿美元对未来三年的研发费用和固定资产的投资，因此吉利也对福特汽车提出了削减报价的要求。
这足以看出当时沃尔沃所处的紧迫状态，如果没有后续的产品投资，沃尔沃将很难在豪华车市场展开竞争。
在2010年8月吉利完成沃尔沃收购交割之后，除了成立新的董事会、确立沃尔沃全球转型战略之外，更为棘手的一件事情就是为沃尔沃寻找到未来5年的发展趋势——这里面涉及到一项多达110亿美元的投资计划，也就是SPA平台。
2011年3月，沃尔沃董事会首次讨论SPA（可扩展产品架构）平台的投资，这里面包括两个方面：一是SPA平台的投资级后续产品开发；二是中国和瑞典工厂的投资。当时的情况是，沃尔沃尽管拥有9条产品线和3个技术平台，但是都依赖于福特汽车。
当场董事会就做出决定执行SPA平台的研发，这是当时非常新的模块化平台概念。推动和主导这一架构研发的是后来担任沃尔沃研发业务高级副总裁的彼得·默滕斯，他也决策了包括SPA的电气化架构、Drive-E发动机群、沃尔沃InteliSafe智能安全系统和Sensus智能车载交互系统等等。
沃尔沃计划在60以上车系使用SPA架构，这里面也就涉及到在中国、美国、瑞典建厂的问题，而这些重大决策离不开吉利的支持，不单单是百亿级的资金，还包括帮助沃尔沃实现本地化生产、解决资质等。
在沃尔沃的十年目标中，中国市场要从当初每年2、3万辆上涨到20万辆，这必然需要中国成为沃尔沃的“本土市场”。李书福在收购后第一时间就表示：“未来拥有东方和西方两个完全不同的本土市场的沃尔沃轿车，其对抗市场波动的能力必将大大增强。中国在采购与研发方面所蕴含的成本优势，必将增强未来沃尔沃轿车的全球竞争力。”
可是沃尔沃的中国战略却因为沃尔沃的“身份问题”遇到很大的阻碍。注册地在瑞典的沃尔沃是外资公司，可是控股股东却是中国公司，那沃尔沃在中国的合资应该是合资还是自主呢？这个看似不大不小的身份障碍决定了企业的审批流程，结果耽误了两年多时间。
这时李书福的“东方智慧”再次起到了决定性作用，不再纠结身份问题，而首先以最快的身份落地。一方面，成都工厂是以国内企业的名义申请，是授权生产的模式，而大庆工厂则是以合资公司的身份申请，最大限度的解决了本地化生产的资质问题。
2013年8月是具有里程碑意义的时刻，沃尔沃汽车中国国产化工业布局获得政府批准。该布局包括在大庆和成都建立整车制造基地，在张家口成立发动机制造基地，在上海设立中国研发基地。在2014年，沃尔沃在华设立的三家工厂就建成投产，年销量上涨到8万辆。
2014年，沃尔沃汽车也发布美国复兴计划，计划在美建新工厂，加强沃尔沃汽车在美国市场的豪华车品牌定位，先期将从成都工厂出口S60(参数|图片) Inscription。从收购之初以瑞典为核心的品牌，成长为真正的全球性企业。如今，沃尔沃汽车在欧洲、在以中国为核心的亚太、在以美国为核心的北美，都形成了完善的商业和工业体系。
一边是沃尔沃加速研发SPA架构和工厂布局，另一边则是吉利全力融资输血。沃尔沃汽车集团总裁兼首席执行官汉肯·塞缪尔森后来回忆说：“整个110亿融资组成包括几大块，第一块就是我们自己的现金流，尤其是产品开发这一块投资，直接从沃尔沃汽车的运营收益中支出；第二块就是融资；第三块是我们股东的贡献。”
在沃尔沃上砸下的超过110亿美元投资，在2011年那个决策点看来无疑是需要巨大的勇气——用18亿美元获得的沃尔沃不过只是一个开始，在后续规划上的投入可能10倍都不止，这一点假如没有巨大的勇气是断然不敢投入的。
坚持：追加CMA投入
在吉利给沃尔沃“输血再造”之后，沃尔沃开始进入发展平稳期，他们只需要等待SPA架构下的产品逐步亮相。然而，作为老板的李书福却同时急切地推动着另一件事情——吉利和沃尔沃的协同合作。
在2012年3月，在李书福的见证下，吉利汽车与沃尔沃汽车签署技术转让协议。“双方宣布将联合开发小排量、高性能、绿色环保系列发动机和环保型的小型车平台，以及电动车、插入式混合动力车等新能源汽车总成系统技术”，吉利在媒体的通稿中写到。不过沃尔沃方面则表示，这个技术转让协议只是初步圈定了向吉利转让技术的领域，具体细节还未确定，有待后续协商。
“吉利和沃尔沃的协同对我来讲是头等大事，对沃尔沃来讲也是头等大事。”李书福后来表示，协同效应是并购项目的目的之一，他希望通过双方的合作，把沃尔沃成本降下来，吉利的技术提升起来。
2012年10月底，沃尔沃经过了一场换帅风波，曾担任过德国卡车制造商MAN董事长，也一直是沃尔沃独立董事的汉肯·塞缪尔森接过CEO一职。很快，他决定将沃尔沃和吉利协同合作的计划铺陈开来。
新管理层的推进显而易见。同年12月初，吉利汽车控股有限公司（00175.HK）发布公告称，控股方浙江吉利控股集团和沃尔沃汽车已签订三份技术合作协议，最重要的包含GMC（中级车型）平台的升级、车内空气质量及GX7(参数|图片)车型安全领域的技术合作。
沃尔沃的这些技术授权将很快会被应用到吉利正在开发的车型中，而还有一件当务之急是吉利和沃尔沃协同开发小型车平台，以及更多的环保绿色动力总成一事上。
其实，早在2012年初的时候，沃尔沃就挖来了在萨博汽车研究院担任院长的方浩瀚，希望他以“沃尔沃汽车联盟办公室总裁”的身份帮沃尔沃紧凑型车40系列寻找适合的平台来进行延续。同一时期，吉利集团首席顾问卡尔-彼得·福斯特也建议沃尔沃董事会考虑打造一个新的小型车平台，但是那时候沃尔沃已经在SPA架构上赌上了超过百亿美元，管理层认为唯一可能的办法是从外部找一个现有的平台供应商。
然而沃尔沃当时体量不过40万辆级别，紧凑型车在沃尔沃的销量中占比又不高，同时新平台还需要考虑到自研的Drive-E发动机的匹配，还必须满足沃尔沃一贯对安全性的高要求。其他诸如更加的电气化、触屏等新技术的功能也是要体现在新架构上，这些因素加起来很难满足沃尔沃对成本的要求。
经过一轮徒劳的寻找，李书福提议：“还不如我们把吉利和沃尔沃联合起来，共同开发，一起继续开发之前的架构。”他的意思是，吉利和沃尔沃共同开发紧凑型车平台，在当时已经确定的SPA架构下进行向下的延展，去掉诸如空气悬挂这些不必要的模块、缩小平台尺寸，以实现低成本生产紧凑型轿车/SUV/CROSSOVER产品。
方浩瀚开始接手这一任务。在和董事长李书福、吉利汽车集团CEO安聪慧、CTO冯擎峰见过面之后，他大概理解了吉利这边想要的：一个类似于大众MQB平台的模块化架构，具有沃尔沃的高质量和吉利的低成本，既能满足沃尔沃车型的高标准需求，也可以适应吉利面向中国市场的价格竞争优势。
方浩瀚需要平衡的东西很多，比如在沃尔沃的标准下吉利能够接受的成本，还有双方产品投放、设计的差异化有多大，但更为主要的是他需要平衡时间，只有36个月时间就需要见到成果。
不久之后，方浩瀚组建了一个独立于沃尔沃和吉利汽车之外的7人团队，开始进行准备工作。之后的2013年2月，吉利中欧汽车研发中心（CEVT）在瑞典哥德堡成立。同年9月，CEVT开始运营，这家公司的任务目标定为依托哥德堡的优势研发资源，开发全新的中级车基础模块架构CMA架构和相关部件，为吉利汽车和沃尔沃汽车下一代领先中级车型奠定技术基础。
方浩瀚强调了CMA架构对吉利和沃尔沃各自品牌属性的区隔作用，模块化架构会让车的外形不一样，开起来不一样，功能分布也会不一样，完全不会因为模块化而失去各自品牌的魅力。“未来沃尔沃汽车将继续专注全球豪华车市场，吉利汽车主攻大众车市场。”他一再强调，有了CMA之后可以给吉利注入此前绝对没的东西。更为关键的是，吉利欧洲研发中心带给吉利的将不仅是沃尔沃的经验，而是整个欧洲的整车开发经验。
那时候瑞典萨博破产，有大量的萨博工程师加入CEVT，同时还有吉利派驻的工程师团队，加上沃尔沃的技术上的支持，以及中欧两地几乎不间歇的工作，CMA的进展非常迅速。在一年之后的2014年2月，CEVT就拿出了CMA原型车能够直接进行测试了，据说李书福在瑞典北部的一个冰面上开了一个多小时后对这笔投资非常有信心。
当然，对CMA项目起到加速作用的还是坚定地研发资金投入。在CEVT成立三年之后，吉利方面就在这里招募了1000名以上的海外工程师，累计投入了超过100亿瑞典克朗，而之后五年还以每年30亿瑞典克朗加大投入，折算下来达到了200亿人民币。
换句话说，在收购沃尔沃的起初四年，在SPA和CMA两套架构并行开发的阶段，吉利做出千亿级别的研发投资决策，这是吉利完成收购沃尔沃“惊险一跃”的关键所在。
这一数据也和李书福的公开演讲内容对得上号。“虽然很难精准到个位数统计目标但基本可以核算出每年全集团的研发总投入，其中2018年全集团的研发投入超过了210亿人民币，占2018年集团销售总收入的比例为6.4%。近十年，全集团的研发投入超1000亿人民币。”在第三届中国西部国际博览会进出口商品展暨中国西部（四川）国际投资大会致辞中他提到。
“目前吉利平均十年的研发投入平均在5%-7%的区间，这一数字与世界豪华车企水平持平。与此同时，相比于国内自主品牌，吉利汽车在研发上的投入持续领先。”吉利控股集团常务副总裁兼CFO李东辉在接受媒体采访时表示。
现在看起来千亿投资不过是吉利年收入的水平，可是真正回到2011-2015年那段时间，吉利自身的造血能力远远不如今天强大。从2013年到2015年这个CEVT的初始投入周期，吉利本身也颇有压力。
查阅吉利汽车的年报，吉利汽车（00175.HK）公布的2011年全年业绩显示，期内营业总收入为209.6亿元，同比上升４.3％；净利润为15.43亿元，同比增长12.8%；2011年共销售轿车42.2万辆，同比增长1%。而到了2014年，吉利销量甚至下滑了24%，只卖出了41.8万辆汽车，车型主要靠帝豪(参数|图片)EC7(参数|图片)在支撑，净利润大幅下滑了50%。
可是吉利坚持住了那一波的持续研发投入，数以千计的费用输向沃尔沃的SPA架构和CEVT的CMA项目。胜利的曙光，正在照向吉利。“吉利汽车工业投入最大的就是研发与创新，而不是简单地扩大产能。”李书福多年以后总结说。
变革：以博瑞为起点
2014年，是吉利销量的最低谷，但也是吉利并购沃尔沃之后开始见到成效的一年。
除了早些时候李书福已经率先测试过CMA平台的原型车，更重要的是沃尔沃SPA架构下的首款战略车型，全新XC90(参数|图片)，按时发布了，之后迅速赢得了欧美市场的青睐。沃尔沃凭借XC90的热销，其2015年在欧洲的全年销量大涨10.6%至26.9万辆，在美国市场的销量也上涨24.3%。
另一边的吉利，也开始进入收获期，沃尔沃在三年前给出的技术授权开始体现在产品上。第一个转折点是吉利中高级车型博瑞的发布。
在2015年之前的中国汽车市场，自主品牌罕有能够打破12万元价格天花板的产品，B级轿车就更不用说了，那时索纳塔、迈锐宝、K5等合资中高级车型都已经下探到了13-15万元价位。再加上早前自主品牌推出的长安睿骋、广汽传祺GA5这些早期B级轿车产品无一例外的经历了惨痛的过往，让我们消费者对于自主品牌的认知就是只能占据10万元以下市场。
可是，在有了沃尔沃之后，吉利打算再试一次。从2011年10月左右，吉利已经着手开发代号为KC-1的中大型车，内部称为KC项目。
一位参与过该项目长达两年的发动机工程师写到：“2年风风雨雨，领导们的要求慢慢的升高，NV目标直接指向了雷克萨斯，为了动力对标把BBA的中级车几乎买了个遍。吉利没有很长的造车经验，但沃尔沃有，许多时候遇到问题第一反应是咨询沃尔沃的解决办法，在开发过程中整车与动力都在学习沃尔沃的开发流程与体系，并逐步建立自己的开发体系。”
不单单是整车开发，吉利在设计方面的提升也来源于并购沃尔沃这次机会。在吉利刚刚收购完沃尔沃之后不久，李书福第一次在瑞典哥德堡沃尔沃总部大楼见到了时任沃尔沃汽车高级设计副总裁的彼得·霍布里，后者不仅在90年代塑造了沃尔沃经典的设计，更曾担任福特豪华车集团PAG的负责人。简单来说，彼得·霍布里不单单只是一位会画图的设计师，更是在“设计管理”这一职能上拥有丰富经验的高管。
有一件小事能够准确的看出他是如何懂得用设计和李书福进行沟通的。在两人最早见面的时候，李书福就提出了一个很宏观的设计概念“宇宙星空概念”，他的意思是，是希望沃尔沃车的前脸能做像星球轨道一样，沃尔沃的标识则向地球，一点点弯进去。
彼得·霍布里很迅速的抓住了李书福想要表达的重点，他回复说：“我明白李董事长是希望沃尔沃的车看上去更圆润，更平滑。”在这个理解的基础上，彼得·霍布里带着团队很快设计出一款“ConCEPT UNIVIERSE天地”概念车，用于2011年4月上海车展的沃尔沃展台发布。
不久之后李书福就邀请彼得·霍布里加入吉利担任设计高级副总裁，后者毫不犹豫地答应了，“来中国是一个机会”。彼得·霍布里到吉利的第一件事情就是打造吉利的下一代中高级车。不过更棘手的事情是，他需要用他过去20年的设计管理经验来帮助吉利建立一个真正意义上的设计团队。
吉利汽车过去对于新车设计惯常的方式是请外部顾问来完成设计概念草图，之后做出油泥模型，基于油泥模型提供基础的截面数据后就算完成设计了。霍布里则希望设计团队更进一步，首先是吸纳人才，大量的招募设计师；其次是要有更国际化的视野，包括在更多的国际城市设立创意设计中心；之后则是让造型团队从市场调研阶段节开始，造型和工程团队是并行的，这样确保设计能够落实到量产车上。
两年之后的又一次上海车展，吉利汽车展出了一款KC Concept，也就是之后博瑞的概念车。新车具有两个独特元素，第一是格栅内以徽标为中心层叠的环绕造型，就像池塘里荡漾的波纹，第二是溜背式的设计。霍布里真的很喜欢这个非常具有中国元素印记的设计，并且这个“水波纹”的灵感也一直延续到吉利新一轮产品的营销传播中，后来他又在博越、帝豪上引入了断桥、回纹等中国元素。
参与项目的工程师回忆说：“记得13年KC项目第一台试装车出来的时候，可以用惊艳来形容，虽然概念车已经亮相，但大家都认为以国内自主品牌的实力无法量产，第一次看到试装车的时候瞬间被征服。”
2014年12月，吉利博瑞正式向外界发布，当时诸多媒体把其称为“吉利最美车型”、甚至于“中国品牌最美车型”——延续了KC Concept差不多90%设计的吉利博瑞，放在2014年那个节点来看确实超过了当时的自主品牌设计水准，尤其是完全看不到模仿的痕迹。同时博瑞内饰做工质感在当时也是超水平的，甚至专门设计了一套字体和UI，车内按钮和旋钮的质感、阻尼感和流畅度都不错，按键表面的哑光处理也摆脱了自主品牌一贯的廉价感。
为了打破自主品牌的B级车天花板，吉利对博瑞的定义是用C级车的造型、装备，卖到A级车的价格区间，和合资的B级车进行竞争。尤其是当时还很前瞻的城市预碰撞安全系统、ACC智能自适应巡航控制、自动泊车辅助系统等配置，这些配置让吉利率先在自主品牌中打出了自己的“安全感”特点。
博瑞是吉利收购沃尔沃之后真正意义上的新起点。在博瑞的发布会上，吉利再次把自己的品牌定位浓缩为“动感精致 自信激昂”，而品牌使命也改为“造每个人的精品车”，进入吉利3.0时代。
“吉利的造型设计革命开始了，从博瑞的发布开始，以及此后将要发布的一系列全新车型将彻底改变大家对未来吉利的看法。这些车会看上去很棒，摸上去很棒，开上去也很棒。这些车会在世界汽车舞台上将吉利推向新高度。”彼得·霍布里在博瑞发布会上讲到的这一句逐步被证实了。
博瑞成功地把外界对吉利的价格认知从帝豪EC7时期的8万元，提升到13万元以上，甚至还有一款撑台面的3.0L V6发动机达到了20万元以上。有了博瑞的铺垫，第二年上市的博越才能够轻松站上10万元的价格，成为紧凑型SUV市场的爆款，另外帝豪GS的妙手偶得、帝豪GL的厚积薄发，都是依托于博瑞这款车型的出现。
创新：白纸上诞生的新物种
在彼得·霍布里安排吉利KC项目的同时，他接到了一个更富有挑战性、甚至说是具有开创性的项目，在一张白纸上打造一个全新的品牌，没有一点的过往负担。
新品牌的出发点很简单，吉利和沃尔沃的协同使得两个品牌之间有了一个更明显的空隙，新品牌既不是吉利，也不是沃尔沃，拥有更大的市场空间——瞄准中国市场超过半数的海外品牌产品。
对于这个新品牌，吉利高层绝对没设限，他们对新品牌的第一款产品“01”设计只提了三个要求：生产最好的产品、要有国际化印记、营销上要与众不同。
和彼得·霍布里推崇的造型和工程并行的设计理念一样，他从2013年秋天就开始参与到打造新品牌的项目中，和CEVT的工程开始时间相差无几。据说当时彼得·霍布里收到的工作简报内容简明扼要：“（LYNK & CO）必须成为一个由设计驱动的品牌，不仅外观要具有全球号召力，还得体现强烈的北欧设计风格。”
“没有历史、没有约束，只有我们自己的想象力。”现在已经60岁的彼得·霍布里回忆当初设计领克（LYNK & CO）汽车时说到。
彼得·霍布里恰好正在构建吉利的设计团队，他选定在中国上海、瑞典哥德堡、西班牙巴塞罗那和美国洛杉矶设置四个专门的设计造型中心，其中巴塞罗那和洛杉矶的造型中心主要从事创意工作，而在上海和哥德堡的造型中心则是将优秀的创意投入开发生产。“许多设计师放弃了在主流品牌如日中天的事业来到这里和我一起工作。”彼得·霍布里说，放弃固有的一切，新创一个品牌，有很大诱惑，也背负着一定压力。
当设计团队满全世界捕捉“都市对立美学”灵感的时候，工程团队那边欧洲工程师和中国需求的对立也非常的明显。一位参与过CX11项目的成员举了一个例子，中国这边无法理解欧洲工程团队喜欢在后排座椅的两边设计一个储物格，中方看来这加剧了后排空间的挤迫感。后来在中方的强烈坚持下重新做了一版座椅方案，对座椅进行二次开模，才算处理问题。
工程进度按照目标准时推进，在极度保密中的首款车型CX11造型也正式在内部公开，大量的信息逐渐浮出水面。大约在2016年初，当时一位参与项目的员工看到领克的设计语言时，都被惊呆了，“我想这个设计完蛋了，我觉得不是那种普世价值百科观的审美，至少有大半人和我一样的想法。”
其实当内部员工看到领克首款车型时，整个的设计造型已经在2015年就冻结了。据说之前内部评审时对这么激进的设计确实存在很大争议，但那时销售团队认为不能做成一个没特点的车、要有争议，需要“Standing out”。最终拍板使用这个“特立独行”方案的是安聪慧。
事实证明，这个很有勇气的决策对新品牌特别的重要，这也奠定了新品牌的特征。在设计千篇一律的造车新时代，领克从诞生之初就引发了市场的高度关注，而极具前瞻性的设计在几年后越来越被中国消费者所认可。
伴随着新车设计研发的开展，CMA事业部也改名，新品牌名称也逐渐浮出水平。一开始是准备叫做“link”，后来做了一个变化“LYNK”，但是担心过早曝光就在内部称之为“L项目”，后来又为了注册需求加上了“&CO”。
揭幕时刻到了，2016年10月19日和20日，吉利汽车集团在瑞典哥德堡和德国柏林两地发布了全新高端品牌“LYNK&CO”，并且正式发布了首款车型01的概念车。吉利并购沃尔沃六年之后，最大的果实“成熟了”。
很多人好奇，刚刚回归“一个吉利”不足两年，吉利这次为什么又要实施多品牌战略了呢？已经成长为吉利汽车舵手的安聪慧认为这和英伦、帝豪和全球鹰不一样：“（英伦、帝豪和全球鹰）从产品上没有拉开差距。但LYNK & CO不一样，从产品本身的技术来说，它与吉利、沃尔沃之间是有明显区别的，它拥有自己的细分市场。”
有了LYNK&CO的出现，李书福长久以来的“200万辆规模论”看上去更加真切。“吉利达到200万台，这个目标一定要实现，这中间还包括吉利品牌和L品牌，关于后者占比我们有详细的规划，大概是30%－40%，甚至更高。”安聪慧在LYNK&CO那场海外品牌发布会后说。
与此同时，这个全新的高端品牌无疑更大程度上承载着“吉利出海”的愿望。“我们要进入发达国家市场，一定是采用更高的技术标准和规格，要完全充满这些欧洲和美国的标准要求，单靠吉利的技术还是比较薄弱。所以我们以CMA模块架构为基础，用沃尔沃的技术标准要求，这对我们进入发达国家市场是非常有利的。”安聪慧补充说。
几个月后的上海车展前夕，吉利在中国品牌发布会上公布了LYNK&CO的中文名称——“领克”。至此，领克进入中国时间，整个营销齿轮开始转动：预热半年之后，2017年11月正式上市了首款车型领克01；2018年领克02、领克03接连上市，领克01也完成年销量10万辆大关；2019年领克品牌销量超过20万辆，也同时发布了中国品牌首款性能车03+……
尽管领克品牌此时的发展还不能给出一个定论，但是在过去三年，领克无疑是中国高端品牌最成功的代表，也是最具有国际化形象的新品牌。和同时段其他自主车企的高端路线相比，领克在全球范围内受到的关注度和认可度也更为显著，并且领克创造出的新都市营销风格也被屡屡拿来和特斯拉相比，也给吉利培养大量新生人才。这些都是吉利与沃尔沃协同合作的结果。
新开端：从千亿走向万亿的想象
横贯十年，吉利并购沃尔沃的前半段是吉利帮助沃尔沃复兴的五年，后半段则是沃尔沃协同吉利高速发展的五年，双方都大有收获。李书福表示：“与许多国有汽车企业拿市场换技术的方式不同，吉利走的是一条拿资本换技术的路径，目前看来已经取得明显成效。”
以2015年划断，那一年沃尔沃汽车89年来首次突破50万辆，而吉利汽车销量为53.9万辆，合计刚刚超过百万辆。不久之后，吉利和沃尔沃组合的威力开始显现出来，2017年吉利年销量达到了120万辆，沃尔沃全球销量达到57.2万辆；到了2018年结束，吉利年销量为136万辆，沃尔沃全球销量达到64.2万辆，两者合计正式突破了200万辆大关。
到了2019年结束，沃尔沃的年销量已达到了70.5万辆，相比收购那一年翻了一倍，而在中国市场沃尔沃品牌销量超过15万辆，差不多翻了5倍。吉利方面在面对中国整体汽车销量下滑的局面下，同样保持了136万辆的成绩。
以地域市场来划分，2019年吉利-沃尔沃联盟在欧洲市场已确定进入整车集团销量的前十，而在中国市场，吉利集团的整体销量和丰田、本田的在华所有品牌的销量也是同一水平，并且已经连续三年成为中国品牌的销量冠军。
过去十年，沃尔沃与吉利“两兄弟”在磨合中找到了全球型车企的发展方式。一开始，沃尔沃对吉利主要是技术授权，而到了2017年两者就开始更深度的合作。
2017年8月4日，吉利控股集团与沃尔沃汽车才正式签署协议，成立技术合资公司。新公司将按照50:50的股比，通过相互授权的方式，实现整车架构技术、高效清洁动力总成等领域的前沿技术共享与零部件联合采购。同时，吉利控股集团、吉利汽车控股有限公司（HK 0175）、沃尔沃汽车集团正式签署协议，以20%、50%、30%的比例成立领克汽车合资公司。
2018年前后，沃尔沃因为需要仔细考虑投资收益，准备将两项自有业务进行剥离，一是高性能品牌Polestar，二是Cyan Racing车队。很快，Polestar品牌成为一个全新的独立电动高性能汽车品牌，由沃尔沃汽车集团和浙江吉利控股集团共同持股，并且依托于吉利在成都和台州工厂进行了生产布局。
而领克则宣布与Cyan Racing车队展开深度合作，打造领克03 WTCR战车和领克03 高性能概念车，并成立领克车队，继续参加2019年WTCR赛事。这些举动确保了沃尔沃的品牌资产和技术积累都没有外流，这对于今后吉利和沃尔沃的长续发展有积极意义。
吉利收购沃尔沃的十年，也让吉利学会了开拓国际视野。
有了和沃尔沃的合作经验，李书福提出了以“尊重、适应、包容与融合”为前提的全球型企业文化，也开始了全球合作的新历程。李书福就强调：“汽车行业的最大特点就是开放创新、合作共赢，我一直主张开放竞争，自由合作，广泛交流，有效协同，而不是闭门造车，单打独斗。”
这里面既有收购戴姆勒9.69%具有表决权股、成为戴姆勒最大股东的参股行动，也有收购宝腾汽车（PROTON）49.9%的股份以及豪华跑车品牌路特斯（Lotus）51%股份的扩大汽车业务板块的行动，还有涉及布局飞行汽车、金融业务，甚至卫星项目等布局。
在这些合纵连横的举动下，尽管2018年、2019年面临中国市场汽车销量放缓的局面，可是吉利却能找到更多的发展机会。比如吉利和戴姆勒一起开始重塑smart品牌，寻找到一个新的智能电动车业务的发展机会；又比如在海外市场，吉利向宝腾技术输出的首款车型宝腾X70，2019年在马来西亚本土市场销量达到了2.63万辆，排名第七；在俄罗斯和白俄罗斯，博越也是中国品牌销量最大的车型，合计超过了万辆，还有为数不少的帝豪和远景X6。
进入2020年，全球汽车市场又进入新的竞争阶段。“当今世界无论是汽车行业，还是其他行业，都面临变革的挑战，我们一定要积极面对，而不是消极回避。”李书福的坦率地指出2020年是全球经济一体化进程遇到困难的重要一年，是经济全球化与逆全球化两种不同理念进一步对冲的一年。
因此，吉利和沃尔沃的新十年也将发生重大变化。2019年10月，吉利汽车集团与沃尔沃汽车集团宣布双方正在探索合并旗下发动机业务的可能性，旨在建立全球领先的动力总成业务单元。对于这一整合计划，吉利和沃尔沃方面认为将使双方在研发、生产、采购及运营方面的规模化效应进一步提升。
不过经过一番深思熟虑之后，吉利和沃尔沃方面决定放弃单独整合发动机业务的想法，而是寻求一种更加全面的整合。
2020年2月10日，吉利汽车控股有限公司（HK.0175）和沃尔沃汽车集团宣布正在筹划将双方的业务进行整合，从而组建一个更加强大的全球企业集团。双方认为重组将加速推进双方在技术研发、成本控制和财务方面的协同，重组后的集团将更具规模优势，拥有更强技术能力和资源。
根据彭博社的报道称，两家公司合并后新企业的收入“几乎可增加3倍，营业利润也能实现翻番”，为“成为中国第一家全球知名汽车制造企业铺平道路”。
目前，吉利汽车的股价为12港元左右，以人民币计算其市值接近1000亿元，而在吉利汽车的顶峰时期，吉利的市值超过2000亿元。那么此次合并至少可以让吉利-沃尔沃新公司的营业收入超过3000亿人民币左右，这样会使得新公司的市值至少在3000亿人民币以上，超过国内第一大车企上汽集团的市值。
当前属于汽车行业的低谷期，两家车企的估值相对较低，以低估值进行合并更容易得到各方的同意。假如按照彭博社提出的“收入可能增加3倍”来测算，那么未来吉利和沃尔沃合并后的新公司或许能够达到万亿级规模，这对任何一个投资人来说都有充分的想象空间。
毫无疑问，无论对吉利还是沃尔沃来说，接下去的十年一定比上一个十年更辛苦，因为中国市场已经从一片空白变成了深红战场。无论是沃尔沃所处的豪华车区隔，还是吉利所处的大众化品牌区隔，都在遭遇贴身肉搏。再加上电气化、智能网联和无人驾驶大潮的来临，单一车企要在这三方面同时投入都难言成功，这必然只能整合各自资源。
“在‘新四化’浪潮席卷全球的当下，突如其来的疫情将加速对全球汽车产业价值百科链的重构，行业竞争愈发激烈。必须做好充分准备，主动拥抱变革，在挑战中把握战略机遇。”李书福在内部公开信中这样评价这次吉利和沃尔沃的合并。依旧是他一贯的观点：“全球汽车行业面临巨大创新机遇，颠覆性的技术将会继续席卷汽车行业以及更大范围的交通产业，必须刷新思维方式，单打独斗很难赢得这场战争，必须与朋友和伙伴联合，通过协同与分享来占领技术制高点。”
2020年会是吉利和沃尔沃携手共进的新开端，必然开启一个更具想象力的新十年。
资料收集：
1、《李书福谋求新发展 吉利管理总部落户杭州》，人民网，2003-01-19
2、《产能过剩：疯狂还是死亡》，中国青年报，2007-06-14
3、《吉利战略转型是最深刻的一种创新》，新浪汽车，2010-12-29
4、《吉利汽车：“2015年将销售200万辆”》，第一财经日报，2011-04-20
5、《新XC90 沃尔沃110亿美元投入的第一个成果》，国际商报，2014-09-05
6、《高管解密吉利沃尔沃CMA新车 谈技术发展趋势》，盖世汽车网，2014-05-20
7、《李书福：汽车行业的机遇与挑战》，第三届中国西部国际博览会进出口商品展暨中国西部（四川）国际投资大会致辞，2019-09-20
8、《历时九年，吉利收下沃尔沃发动机》，虎嗅，2019-10-17
9、《吉利沃尔沃合作进展 使用沃尔沃GMC平台》，第一财经日报，2012-12-11
10、《沃尔沃与吉利签署首份技术转让协议》，京华时报，2012-03-15
11、《揭秘吉利CMA架构的诞生地——中欧汽车技术中心》，汽车预言家，2019-05-10
12、《吉利CMA架构揭秘：CEVT超大众MQB平台》，理财周报，2014-05-12
13、《你们觉得吉利博瑞怎么样？》，知乎，作者：面朝大海的兔子
14、《“有内涵也要有颜值” ——汽车设计教父彼得·霍布里勾勒LYNK & CO汽车“都市对立美学”草图》，明范儿，2017-06-8
15、《吉利“V项目”三年后曝光 沃尔沃国产第三基地落户台州》，经济观察报，2016-11-13
16、《六年后重回哥德堡：安聪慧剖析LYNK&CO的十个核心问题》，中国汽车三十人智库，2016-10-21
17、《新制造时代：李书福与吉利、沃尔沃的超级制造》，中信出版集团，2017-7
文｜刘学晓
图｜网络
