王珍
[ “过去一年，我们做的事就是‘回归零售本质’，优化供应链，把客户体验做好，不断升级IT（信息）系统、优化物流系统，同时聚焦主业。”王俊洲认为，国美扭亏办法不复杂 ]
与苏宁谋求多元化和广度不同，国美正在追求专业化与深度。
“面对互联网的挑战，我们已经找到了实体店的打法。”昨天，坐在《第一财经日报》记者面前的国美电器总裁王俊洲，虽比一年前添了几许白发，但脸上笑容多了。他认为，随着今年前三季扭亏为盈，国美历经一年痛苦的变革，战略转型已初见成效。
在王俊洲看来，电商不是洪水猛兽，对零售业变革是好事。过去，国美通过不断开店来扩张规模，但本身的销售能力并不够强。
“过去一年，我们做的事就是‘回归零售本质’，优化供应链，把客户体验做好，不断升级IT（信息）系统、优化物流系统，同时聚焦主业。”王俊洲认为，国美扭亏办法不复杂。
电商的低价策略，抢走了不少实体店的顾客。今年年初，国美提出 “低价、高毛利”的对策。把商品分为高、中、低端三类，扩大中低端的产品线。通过一步到位的采购方法，来降低采购成本，然后这类商品的价格随行就市，瞄准网上对手对标，要等于或低于网上价格。“我们要打掉网站前两页的产品，这类低价商品占了网站收入的七成。”
供应商愿意吗？王俊洲举例说，32英寸电视，国美以前跟十个厂家合作，平均用力。现在定出一个略低的采购价，愿意供货的厂家可能变为三家，国美与它们签订一个大订单，承诺包销的台数、采购的价格。这类商品即使降价，也不用厂家补价差。“我们责任更多，这考验我们对商品判断的眼光。”
“低价包销商品约占我们收入的20%，差异化订制的商品也约占我们收入的20%，常规化商品的收入约占50%~60%。”王俊洲说，通过这样的采购和商品策略，兼顾低价和高毛利。
今年前三季，国美上市部分收入416.6亿元，同比上升8%；毛利率达18%，同比提高1.78个百分点；可比店面收入同比增长12.4%。
而国美上市部分的门店数量今年前三季净减少45家，至1063家。王俊洲认为，收入、毛利增长主要靠单店收入和平效(每平方米产出)的提升。“增强实体店的体验，成为我们最核心的工作。”
后台方面，国美今年把各地物流业务剥离出来，成立独立的物流公司。王俊洲表示，今后的方向是，国美会成立全国性的物流公司，有利于同时服务于国美线下和线下的销售。
实体店转型初见成效，但对国美在线今年年初曾提出的100亿元收入的目标，王俊洲却坦承，国美的电商战略会偏向保守。他平静地说，“收入目标不强求，先扭亏，寻找到了盈利的商业模式，再加大油门”。
去年年底，国美旗下国美在线和库巴网两个电商平台“二合一”，今年国美在线的专卖店还开进了天猫。虽然国美在电商转型上，曾提出平台与垂直电商平衡发展。但王俊洲昨天向本报记者承认，与实体店走专业化匹配的是，国美在线目前阶段更偏向发展为垂直电商。
这就与苏宁的战略，呈现出完全不一样的方向。苏宁今年加大线上线下两个平台开放的力度，通过双线同价来力推电商发展，同时涉足金融、保险，多元化的步伐越走越快。而国美则选择了聚焦和专业化，目前实体店100%商品都是消费类电子产品，“去电器化”只在国美在线尝试，而国美在线目前只占国美整体收入的约6%。
“亏损的份额不稳固，通过大亏损换取大流量，我们不会做。”王俊洲对比说，美国“百思买”走专业化路线，虽一度受“亚马逊”冲击，现在股价已从低谷时的10美元提升至43美元，而实行多元化战略的“电路城”却倒闭了。摄影记者/吴军
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